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キャリア

人事評価で昇給・昇進のために1次評価者の上司ができること

昇進1次評価者ができること キャリア
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人事評価の特に昇進や昇給に関する話をします。

評価結果を受ける人は、そのプロセスが見えないのに一方的な評価をもらう形になって、多かれ少なかれ不満を持ちます。

メンバー
メンバー

評価結果が悪いのは上司のアピールが悪い。

というような主張も出やすいです。

ですが、大人数の企業では、個人レベルとしての上司で評価結果が変わることはありません

では、1次評価者ができることやその後の展開を説明しようと思います。

個人面談

1次評価者はメンバーとの面談を行います。

この前にメンバーは評価レポートなど目標に対する達成状況をまとめています。

報告内容を、人事制度の評価基準に照らしてマッチしているかどうかを確認する、というのが公式の面談理由です。

実際には「おしゃべり」が大半です。

来年の取り組みなど将来の話をすることが多いです。

たまに、文章の修正を行うでしょう。

とはいえ、評価基準の文言と不足していたりズレがあったりしたとして、それを適正に直したとしてもほとんど意味はありません。

人事制度の評価基準は、目標設定に対して合否やその程度を判定するものですが、そもそもの目標が組織内で妥当であるかどうかを、人事が判定することができないからです。

目標設定は個人に会うように設定しましょう。

評価者は人事からこういう指導を受けます。

ですが、極端に言うと以下のようなことが起こりえます。

メンバー目標値達成値評価基準
1さん100100B
2さん8090A

1さんのほうが2さんよりも多くの仕事の成果を上げたはずなのに、目標値が違うという理由だけで評価基準が変わってしまいます。

これは変ですよね。

部内調整

個人面談のあとは部内調整です。

部内調整は目標値に対する評価を見ているわけではなく、達成値に対してバランスを取ろうとしています。

1次評価者
1次評価者

1さんは仕事量が多いのに、ちゃんとしたからヨシ‼

こんな感じでざっくりとした評価基準ですが、成果をちゃんと見ようとします。

これが可能なのは、その組織内で直接の部下や同僚の仕事を見れる1次評価者やその上司である2次評価者だけです。

昇進や昇給をしてほしいと思う部下に対しては、最高得点を付けて人事に提出します。

ここが1次評価者ができる最初のです。

人事内調整

部内調整が終わった後は、人事内での調整に入ります。

特定の組織だけに偏りがでるような評価をしないように、というのが公の理由。

ところが、ここにも不公平感は出てきます。

  • 組織内の人数の大小
  • 組織に課せられた仕事の重み
  • その他、社内政治的なもの

こういった背景をいろいろ考慮して、人事としては評価を決めます。

部内調整で上げた結果から、多少の調整が入ります。

評価が落ちる側だけでなく上がる側という場合もちゃんとあります。

昇給や昇進の候補者もこの段階で決めます。

その結果を責任者会議に上げます。

組織内の人数の大小は、マネージャーとしては大きい方が評価点が高い、という位置づけになります。一方で評価されるメンバーとしては競争相手が多いという不利な要素に繋がりやすいです。1人優秀な人がいてその人を上げたいという想いがあったとしても、競争相手が多いとその人たちとのバランスを取った評価になって評価点が相対的に落ちることになります。1人しかメンバーがいない組織でその人を上げようとしたら、バランスもとれないので、ハードルが1つ減って有利になります。

責任者会議

最終的な評価決定をする責任者会議です。

この段階では、基本的には人事の作成したものから変わることはありません。

人事が特定の部署だけに肩入れをしてないか、特定の組織や人だけ昇進が遅いということはないか、ということをチェックする段階です。

ここでは責任者の意見が反映されやすいかもしれません。

責任者に「1さんは優秀だから上げてください」というような裏で話を通す会社もあるでしょうが、弊社はそんな余裕はないというのが実態です。

逆に裏で話をすればするほど、不利になっていきます。

日常仕事の中で責任者にアピールをするような場(例えば発表会など)でメンバーに発表を割り当てて、活躍してもらうというようなことは1次評価者・2次評価者は可能です。

1さん
1さん

工場長に対してTPMの発表?面倒だなぁ・・・。発表しても結果はどうせ変わらないし・・・。

1次評価者
1次評価者

評価点は最高で上げても、人事調整で結果が変わるかもしれないので、責任者会議でさらに後押しできるように、この発表で工場長に印象付けてもらう!

というくらい、メンバーと評価者との間で認識に違いがあります。

責任者会議で2次評価者(部長)が参加できる場合には、部長へのアピールも1次評価者は考えています。

ある程度の規模の会社だと責任者会議は工場長と人事など、特定の人だけで決定付けられてしまいます。

1次評価者や2次評価者ができることは、そんなに多くはないというのが実際です。

推薦文・面接

この人はここが良いから是非とも上げたい!

というような推薦文は責任者会議などで、昇進や昇給の候補となる人が決まってから行われます。

人事調整の段階です。

このテーブルに乗ることができたら、推薦文で徹底的にアピールをします。

1次評価者のスキルが問われるところ。

とはいえ、テーブルに乗った人は推薦文の良否で結果が変わることは少ないでしょう。

面接試験などを課す組織もありますが、これもよほどのことをしない限りは結果は変わらないです。

逆に言うと面接で失敗したとなると、相当のことです。

もちろん、上記のような評価プロセスがなく、面接一本で決めるという分かりやすい組織なら状況は違うかもしれません。

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最後に

人事評価の中で昇進や昇給のために1次評価者ができることを紹介しました。

面談をして、部内調整で高い点数を付ける。

実際にできることはこれくらいです。

上げたいと思う人は最高得点を毎年連続して付け続けます。

責任者に向けて仕事のアピールする場があれば、積極的にアサインします。

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