最近の製造課は体制としてとても危ない。
製造課をプラントエンジニア目線でなくて、生産技術や企画の目線でみると、強く感じるようになりました。
プラントエンジニア目線だと、製造課はお客様であり、お客様の要望に最大限答える努力をすることが仕事であるので、ある意味盲目的になってしまいます。
課長が少し変わったくらいでは、プラントエンジニアの仕事としては変わることはなく、極端に言うと製造課長が誰であっても大きな差はありません。
一方、少し離れた目線で見ると、製造課の特に課長次第で変わる部分があります。
課長のマネジメントで、外から見た製造課がどういう印象を受けるのか、体験した範囲でまとめます。
課長は管理だけで、何とか回る職場
製造課長の仕事は基本は管理です。
課内のメンバーに仕事を振り分け、その結果を収集整理して成果を報告し、不具合があれば都度協議します。
課の将来像を描いたり、そのために必要なリソースの確保を提案したりもします。
そうして課に一定の自立性ができて、その中でメンバーが成長し、競争力も上がってくる。
これが理想的な状態だと思います。
これを実現するには、メンバーがしっかりしている必要があります。
課長の代理となる副課長や現場をまとめる主任というポジションで、30代くらいの元気がある人達が大事です。
ところが最近は、この体制が揺らいできているように思います。
今の若手は・・・という面もありますが、それ以上に現場の第一線で働くメンバー（オペレータ）の問題や、働き方改革による残業規制、やりがい働き甲斐の低下、など背景にはいろいろあります。
課長が管理だけしなくても問題が表面化していない場合、何とか回っているだけでしょう。
何も問題なく綺麗に回っている製造課だと思い込む方が危ないですね。
課長もプレイヤーとなって、何とか回る職場
課長が完全に管理だけしかしないで、回る職場は多くはありません。
残念ながらプレイヤー的な仕事をしないといけいない局面は、あります。
外部から見えにくいけど、課長が実際に動いている（資料を自分で作ったり、現場を自分1人でチェックしたり）ということはあるでしょう。
この場合は、副課長や主任の業務遂行能力に少し疑問が出てきます。
このケースの職場に、私も副課長や主任と仕事で接することがありますが、何か1つか2つは気になる所があります。
彼らの仕事の仕方を見ながら、課としての仕事の成果を見ていると、課長がどれだけ手を出しているかが推定できるようになってきました。
プラントエンジニアでこの状況を察しようとすると、直接仕事のやり取りをするのが課長なのか主任なのかという窓口がヒントになります。
これまで課長とやり取りしてなかったのに、人が変わったわけでもなく急に課長が入ってくるようになると、少し気にした方が良いというサインです。
課長や副課長のローテーションを考えれば、このケースがあるのは当たり前です。注意信号というほどではないのですが、長期化しないか気になる所です。
課長がプレイヤーとなるが、壊れる職場
課長がプレイヤーとして手助けをしても、うまく回らないという職場はあります。
この場合は、課長の能力がどうなの？という疑問が出てきます。
副課長や主任の能力はもっと疑問です。
ただ、何とかしようという姿勢が見れるので、協力する気にはなります。
こういう状態になるには、課長が2～3世代変わるくらいの時間がかかるでしょう。
昔は課長がプレイヤーとなる必要はなかったのに、手を出さざるを得なくなった。それでもダメになりそうだ、ということですから。
生産トラブル・品質トラブルなどの外部に見える形で、問題が出てきます。
その時の対応や答え方は、一定の質になっています。課長がギリギリ踏ん張っている証拠。
課長と副課長の入れ替えが正常に機能せずに、引き継がれていない情報が多くなります。2～3世代も変わると、むしろ外部の人の方が知っていることもあるくらいです。
課長は管理だけしかせず、壊れる職場
課長がプレイヤーになるのを放棄して、問題を放置する職場が出てきます。
この場合は、部長が手を出すことになるでしょう。
副課長や主任が疲れ切って、もう限界という声が出始めます。
問題を長期化させないためにも、課長や副課長の早期の入れ替えが最初に必要です。
知らない情報が多くなり、何から手を付けて良いのか分からなくなりサジを投げる瞬間です。
こうなると復旧には時間が掛かるでしょう。管理職が現場を習熟する時間が数世代のスパンで必要となります。
現場を知るマネージャーは必要
課長や副課長によって職場の良否は大きく変わります。
キャリアとしていくつかのパターンが考えられますが、現場経験が多い方がやっぱり有利だろう（むしろ必須条件にすべきだろう）と思っています。
- 現場で主任などを経験して、同じ職場で管理職として上がっていく現場叩き上げ型
- 現場経験は長いが、異なる文化の職場に異動して管理職となる異動型
- 研究など工場外でキャリアを積み、管理職として製造課に配属される外部型
どのパターンが正解というわけでなく、当たり外れがあります。
とはいえ、その現場を良く知らない人が急に課長になると、不具合が出るケースが多いように思います。
いろいろな人に経験してもらう方が、会社としては都合が良いので、危険信号を早く察知してすぐに修正できることが大事でしょう。
参考
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最後に
製造課を外から見ていると、課長の差というのは結構見えてきます。
プラントエンジニアとしてではなく、生産技術や企画の方が見えやすいでしょう。
課長がプレイヤーとして仕事をせざるを得ないというのは、本来は注意信号です。
長期化すると、課全体が弱くなっていきます。
負の連鎖が蓄積しないようにするには、課としての取り組みと、その実態を知って外部からフォローする取り組みの両面が
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