在制造业中，生产技术与采购之间的矛盾一直是一个容易引起讨论的话题，尤其是在日本大型企业中，由于生产现场与总部职能部门之间存在一定距离，因此采购与生产技术之间经常会出现“明明都是为了公司，却总是无法达成共识”的情况，而在化工装置行业，这种问题又会因为设备金额大、制造周期长、规格复杂以及设备需要长期运行等特点而更加明显。
我在化工公司工作了20多年，其中有15年以上从事工程技术相关工作，因此也长期参与设备采购、供应商选择、技术规格确认、报价评审以及交货期协调等工作，这篇文章并不是站在采购部门的立场上分析采购管理，而是从生产技术工程师的角度，回顾自己20多年与采购部门打交道之后，对采购部门的看法是如何发生变化的。
需要说明的是，本文主要讨论设备和物资采购，施工工程采购虽然在实际工作中也与采购部门存在类似的问题，但这里暂时不作为主要讨论对象。
初期：还不知道采购到底在做什么
刚进入公司工作的最初几年，我其实没有对采购部门形成特别明确的看法，因为那时候自己对生产技术本身都还没有完全理解，更不用说采购部门的工作逻辑了。
按照采购部门的要求处理工作
刚开始工作的时候，我最关心的事情就是尽快把自己负责的工作完成，而设备采购相关工作相对来说流程比较清楚，从提出采购申请到报价、订货以及最终交货，都有比较明确的步骤，因此作为新人，我经常负责采购申请、交货期确认以及相关的事务性工作。
那个时候，我甚至还不知道工厂究竟需要多少材料、不同材料之间有什么区别，也不了解采购部门为什么要求某些手续和时间节点，所以基本上就是采购让我做什么，我就去找上司或者同事确认，然后按照要求把事情处理掉，可以说那个时候的自己更像是一台“工作机器”。
当时经常采购的东西包括球阀、玻璃衬里管道等，而随着一次次实际采购，我不断翻阅供应商的产品目录，因此也逐渐开始理解这些设备和材料本身，这些采购业务实际上也成为我学习设备知识的一部分。
认为只要关系好，采购就会帮忙
那时候我还认为，只要自己能够与其他部门保持良好的关系，建立一定的信任，那么真正遇到困难的时候，对方应该就会愿意帮忙，而这种想法也并不是完全错误，因为当时确实有过采购部门主动协助我的经历，所以我也认为自己与采购之间建立了不错的关系。
当然，现在回头看，当时采购的对象比较简单，大多是标准化程度较高、可以按照固定流程处理的物品，因此采购能够比较容易地配合，也可能是其中一个重要原因。
新人时期也经常提出不现实的交货期
不过，作为新人，我也做过一些现在看来并不合理的事情，例如提出采购申请时要求非常短的交货期。
毕竟那已经是20年前左右的事情，当时日本供应商和采购部门在某些情况下确实比较容易配合，即使要求比较勉强，也经常能够想办法满足。
有时候是公司制定的工程计划本身就不现实，有时候则是自己推进工作的方法不好导致采购申请晚了，还有的时候甚至会出现没有提前与采购沟通就要求先行采购的情况，现在看来这些做法当然并不理想，但当时自己确实没有意识到其中的问题。
中期：从标准品采购进入特殊设备采购之后
随着工作经验增加，我逐渐从球阀、管道等标准化程度较高的物品采购，转向离心机、干燥机、不锈钢非标设备以及其他特殊设备的采购，而也正是在这个阶段，我对采购部门的印象发生了很大的变化。
换句话说，这个时期开始，我真正遇到了很多制造业中经常讨论的“生产技术与采购之间为什么总是合不来”的问题。
采购部门自行决定各种时间节点
当生产技术向采购部门提出采购申请以后，采购部门经常会在没有与工程师充分沟通的情况下，自行决定各种时间节点。
例如希望交货期可能已经确定，但是报价截止时间、报价评审时间、正式下单时间以及图纸提交时间等，生产技术一侧却并不清楚。
更麻烦的是，生产技术真正能够看到的往往只有最终的希望交货期，而报价什么时候出来、报价出来之后需要多长时间完成评审、评审结束以后什么时候能够正式下单等信息并不透明，因此工程师很难安排自己的工作计划。
结果就是，当报价突然出来以后，工程师必须在非常短的时间内完成技术评审，有时候甚至报价第二天就必须返回评审结果，而生产技术已经加班完成了评审，正式下单却又花了两周以上，于是就会产生一种非常强烈的挫折感。
“为什么我已经加班把自己的工作做完了，采购却没有按照同样的速度推进？”
这是我当时经常产生的想法。
而且，正式下单以后什么时候出图、什么时候开始制造、制造进度如何，有时采购部门也不会主动向生产技术说明，甚至出现供应商直接打电话给工程师以后，工程师才知道合同已经签订、制造正在进行的情况。
后来，为了避免这种问题，我们开始在采购申请之前召开进度确认会议，也会提前共享工程计划和采购计划，这样确实能够减少一部分问题，但另一方面，也逐渐形成了另一种情况，那就是采购部门开始变得非常僵硬，一旦生产技术一侧发生变化，就会以“之前已经确定过”为理由拒绝调整。
下单以后，谁真正掌握供应商的进度？
另一个让我逐渐失去对采购信任的问题，是设备正式下单以后供应商的实际进度管理。
当然，从职责上来说，采购部门主要负责合同、金额以及整体交货期管理，因此不能简单地说采购必须承担所有技术进度管理工作，但是实际工作中，采购部门会定期从供应商那里收到进度报告，却未必真正理解报告中的技术内容，也未必会把重要的信息及时传递给生产技术。
供应商有时候也会有类似的问题。
供应商与工程师之间存在技术方面的沟通，但向采购部门汇报时可能只会说“整体按照计划推进”，于是采购看到的是一个看起来没有问题的项目，而现场工程师看到的却可能已经存在多个潜在风险。
等到真正发生问题的时候，采购部门又会开始介入，但此时有时会出现类似“生产技术方面是不是也有责任？既然已经没有其他办法，那就请工厂自己调整工期”的说法。
这种事情经历多次以后，生产技术一侧自然会逐渐失去对采购的信任。
特别是在不锈钢非标制造设备、离心机、干燥机等粉体相关设备上，由于金额较大、设备往往是一品一设计，而且采购频率并不高，因此项目推进方式和双方的理解很容易出现偏差。
有时候，大型供应商甚至会抱怨生产技术的图纸审核时间太长，但对于工程师来说，如果设备本身非常特殊，那么技术确认和图纸审核本来就是不可省略的过程。
综合交易与单个项目之间的视角差异
我认为生产技术与采购之间产生矛盾的一个重要原因，是双方实际上正在看完全不同的“交易”。
采购部门更容易从“综合交易”的角度看待供应商，而生产技术则更容易从“单个项目”的角度看待供应商。
例如，一家供应商同时承担公司内多个项目时，采购部门看到的是这些项目整体的价格、交货期、付款条件以及长期合作关系，而生产技术工程师看到的却只是“我负责的这个项目”。
因此，即使某一个项目存在交货期问题，采购部门也可能认为应该结合其他项目综合判断，而对于生产技术来说，一个项目延期就可能直接影响设备安装、试运行以及整个工厂的生产计划。
这也是为什么生产技术经常会觉得“采购根本不理解现场”，而采购可能会觉得“生产技术只考虑自己负责的一个项目”。
双方其实并不一定是谁对谁错，而是评价对象根本不同。
作为采购业绩的“议价降价”
采购部门的绩效指标中，经常会出现“相对于预算金额降低了多少”这样的指标。
从管理角度来说，这种指标比较容易量化，因此存在一定合理性，但是从生产技术的角度来看，如果把“降低采购价格”本身作为过于重要的目标，就可能产生一些副作用。
因为设备预算本身通常就是生产技术根据过去的采购记录、市场价格、通货膨胀以及项目条件等因素估算出来的，而且实际合同价格还会受到采购时点、供应商生产能力以及工厂运行状态等各种因素影响。
如果为了让合同金额再降低一点，而让报价评审和合同谈判持续很长时间，那么正式下单可能会延迟，供应商出图也可能延迟，最终设备交货期甚至会受到影响。
实际工作中也曾经出现过这样的情况：虽然正式合同还没有签订，但是已经给供应商发出了非正式通知，于是采购部门要求供应商先根据目前的数据继续设计。
对于生产技术来说，这种状态其实非常尴尬，因为项目需要继续推进，但关键的采购手续却迟迟没有完成。
于是工程师很容易产生一种非常冷淡的想法：
“采购到底是在推进项目，还是只是在完成自己的采购指标？”
对工厂缺乏归属感的采购部门
在我经历的公司中，资材采购并不是化工公司事务职能部门里特别受欢迎的岗位。
人员流动比较大，有人离职，也有人希望调岗，因此采购部门经常处于人员不足的状态，同时公司也会积极招聘中途入职人员。
结果就是，一些采购人员可能从来没有在工厂工作过。
对于化工公司来说，资材采购并不像研发、生产或者销售那样具有明显的“化工属性”，工作内容更多集中在设备、材料、供应商以及合同管理方面，而且长期接触的对象也是机械设备和施工相关人员，因此有些人可能会产生这样的疑问：
“在这里积累的经验，以后到底能用在哪里？”
在这种情况下，如果采购人员与工厂之间没有长期的人际关系，又很少真正理解工厂的运行情况，那么很难要求他们对某一个工厂产生强烈的归属感。
采购人员偶尔会来到工厂，但如果主要目的只是把总部的要求传达给工厂，而不是理解工厂目前面临的问题，那么双方自然很难建立真正的合作关系。
与此同时，我也越来越频繁地从供应商那里听到类似这样的话：
“贵公司的采购部门要求很严格。”
这种说法表面上是对采购部门严格管理的评价，但从供应商的角度来看，也可能意味着“这个采购部门过于重视价格”。
后期：从单个项目的问题变成公司整体的问题
到了后期，我对采购部门的印象又发生了一次变化。
中期的时候，我主要不满的是采购部门不了解某一个项目的实际情况，但是到了后期，我开始感觉到的问题已经不是单个项目，而是采购部门是否真正理解工厂长期运营以及公司整体利益的问题。
忽视化工装置长期运行的设备选型
如果要让一套化工装置长期运行，那么设备维护方针其实非常重要。
尤其是长期负责同一套装置的工程师，会逐渐形成一种非常明确的思维，那就是设备不能只考虑“现在买多少钱”，而必须考虑“未来10年、20年怎么维护”。
在海外竞争越来越激烈的情况下，日本国内工厂能否长期保持竞争力，本身就已经成为一个重要问题，因此工厂的设备标准化、维护便利性以及备件管理等问题也越来越重要。
然而，从生产技术的角度来看，采购部门有时候仍然会以单个项目的价格和合同条件作为主要判断标准。
例如，当化工装置开始老化、设备故障逐渐增加时，“设备规格统一化”会变得非常重要。
如果某一类泵、阀门、仪表或者其他设备已经在工厂内大量使用，那么即使某一家供应商的报价稍微便宜一些，也不能只看眼前的采购价格，还应该考虑备件库存、维护人员熟悉程度、维修工具、供应商响应能力以及过去的故障记录等因素。
但是，如果这些长期运营的思想没有被公司层面统一，那么生产技术工程师只是在某一个采购项目中提出“希望采用某家供应商”，采购部门自然很难接受。
从采购的角度来看，他们可能也会认为：
“这种公司级别的设备标准，为什么现在才在一个项目里突然提出？如果真的这么重要，就应该由公司或者工厂统一制定，而不是每个项目临时提出。”
现在回头看，我认为这种想法其实也是有道理的。
对指定供应商采购的强烈抵触
采购部门通常不喜欢指定供应商，这一点我能够理解。
通过多家供应商报价，可以降低采购价格，同时也能够避免采购过程过度依赖某一家供应商，因此从采购管理角度来说，相互竞争是合理的。
但是，在化工装置的实际运营中，指定某一家供应商并不一定意味着“为了方便而指定”。
例如过去只需要简单说明：
“过去有使用经验，而且即使交货期很紧也能够配合，因此希望采购A公司。”
而现在，为了让采购部门接受指定A公司，生产技术可能需要写成一份非常详细的理由说明。
例如：
“与A公司竞争的B公司相比，A公司过去发生设备故障的次数明显较多，而且问题发生后的响应也较差；另一方面，B公司不仅在维护方面没有明显问题，而且从制造工艺方面来看也能够提高生产稳定性，同时，如果工厂长期大量采用A公司的设备，未来维护资源可能过度集中，因此为了保持供应商之间的合理份额，希望采用B公司。”
理由说明越来越详细，但是采购部门仍然可能继续提出问题。
“过去的故障具体是什么？”
“请整理过去的故障记录。”
“A公司在维护方面出现过什么问题？”
“请整理成表格。”
“如果A公司的设备数量更多，不是反而更容易维护吗？刚才不是还说设备规格统一很重要吗？”
于是，生产技术工程师又需要在已经非常紧张的报价和评审期限内，整理大量过去的故障记录和维护数据。
更让人无奈的是，有些过去发生的问题，采购部门本身其实也知道，只是随着人员调动，信息没有完整地传承下来，因此最终又要求工厂重新整理。
大型企业的信息传承本来就很困难，而这种组织结构上的问题，最终却变成了工厂工程师的额外工作。
当然，双方因此发生冲突也就不奇怪了。
采购与生产技术之间的距离不能太远
经过20多年的工作，我越来越觉得，采购与生产技术之间的物理距离和组织距离都不能太远。
在我所在的公司，采购部门位于总部，而生产技术人员主要位于工厂。
工厂内部对于设备长期运行的思路比较容易形成共识，但是这些思想要传递到总部却并不容易。
当然，总部也有一些部门非常重视工厂，并且愿意主动与工厂沟通，因此这些部门之间的关系通常比较好。
而采购部门给我的感觉却是另一种状态。
如果采购和生产技术距离很近，那么很多事情其实非常简单。
例如，一个小问题可以马上通过电话或者聊天工具确认，供应商来公司进行技术交流时，采购和生产技术也可以一起参加，而且设备制造期间还可以比较容易地定期召开进度会议。
这些事情单独看都很简单，但是长期积累之后，对项目管理的影响非常大。
因此，我现在越来越认为，采购与生产技术之间的问题，并不一定只是“哪个部门能力差”，而是组织结构、信息传递方式以及双方KPI不同所产生的必然结果。
总结
20多年来作为化工公司的生产技术工程师，我对资材采购部门的看法发生了很大的变化。
刚进入公司时，我只是按照采购部门的要求完成工作，后来开始关注采购的交货期和项目管理，再后来又逐渐意识到，生产技术和采购实际上是在用完全不同的视角看待同一个供应商。
生产技术更关注“这台设备以后怎么长期使用和维护”，而采购更关注“公司应该如何与供应商进行整体交易”。
如果双方之间没有足够的信息共享和沟通机制，那么这种差异自然会逐渐扩大。
因此，生产技术一味抱怨采购“不懂现场”并不能解决问题，而采购认为生产技术“要求太多、难以管理”同样不能解决问题。
对于化工装置而言，设备采购并不是简单地比较报价、签订合同、等待交货，而是与设备未来十几年甚至几十年的运行、维护、故障处理以及生产稳定性直接相关。
所以，我认为生产技术与资材采购本来就应该是一种非常紧密的合作关系。
问题并不是让采购变成生产技术，也不是让生产技术承担采购的工作，而是让双方真正理解对方正在承担什么责任，以及为什么对方会提出这样的要求。
这可能才是化工装置采购能够长期改善的起点。
作者简介 – NEONEEET
在化工行业工作20年以上，作为用户侧工程师贯通经历了设计 → 生产 → 设备保全 → 企划的全流程。 专注分享真正能在现场使用的批量化工实务知识。 → 查看完整简介
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