在化工厂从事生产技术工作时，经常会遇到这样一种情况：生产技术和采购明明属于同一家公司，而且最终目标都是保证工厂稳定生产，但是一旦设备、材料或者备件出现交期延误，双方却很容易从各自的立场出发互相抱怨，甚至逐渐形成一种“生产技术认为采购不作为，而采购认为生产技术没有做好前期准备”的对立关系。
实际上，生产技术关注的是设备规格、工艺条件、施工周期、生产计划以及现场运行风险，而采购则更加关注供应商、价格、合同、采购流程以及交货周期，因此双方掌握的信息不同，评价问题的标准也不同，这就导致同一个采购问题在两个部门看来可能完全是不同的事情。
但是，无论是生产技术还是采购，本质上都是为了让公司的生产能够稳定运行，因此，如果部门之间形成壁垒，只考虑本部门的工作是否完成，而不去考虑整个工厂最终是否能够正常生产，那么即使某一个部门暂时完成了自己的任务，公司整体仍然可能承担更大的风险。
我从事生产技术工作大约15年，在这段时间里，我对采购和生产技术之间关系的看法也发生了不少变化。
当然，不同公司的组织架构、企业规模、采购制度以及所采购的设备和材料都存在差异，因此下面的内容并不能适用于所有制造企业，不过这些内容来自实际的化工厂工作经验，我希望能够从一个生产技术人员的角度，讨论在设备交期出现问题时，生产技术和采购双方分别能够做些什么，以及为什么双方最终容易产生冲突。
生产技术方面能够做什么
如果只看这一次的情况，我个人认为采购方面的问题更加明显，但是这并不意味着生产技术没有责任，因为实际上生产技术在采购之前以及采购进行过程中，同样有很多事情可以主动完成。
我过去负责生产技术工作时，并不是一开始就拥有一套非常完善的采购管理方法，而是在一次次出现问题之后，通过不断调整和尝试，逐渐形成了一些应对方式，因此下面介绍的方法更多是实际工作中的经验，而不是一套适用于所有企业的标准流程。
尽可能提前提交采购申请
生产技术能够做的第一件事情，就是尽可能提前提出采购申请。
近年来，由于国际局势以及供应链环境变化，设备和材料出现交期延误的情况越来越常见，因此企业内部有时也会明确要求生产技术提前提出采购申请。
不过，“提前提出采购申请”实际上并不仅仅意味着生产技术自己要加快速度，因为如果工艺条件、设备规格或者制造条件迟迟没有确定，那么即使采购部门动作再快，也不可能真正完成采购，因此这里实际上还包含另外一个重要含义，那就是生产技术不仅要等待工艺和生产部门提供条件，还需要在必要的时候主动推动上游部门尽快确定条件。
生产技术在组织关系上有时很难对生产部门提出强硬要求，但是如果某个设备已经属于长交期产品，那么到了某个时间点以后再提交采购申请，即使采购部门全力协调，也可能无法满足现场要求，因此生产技术有必要明确告诉相关部门：“如果在这个时间之前不能确定条件，那么这个交期就无法保证。”
从这一点来看，如果某项物资的实际采购周期大约为两周，而生产技术已经提前一个半月提交采购，那么至少不能简单地认为生产技术没有提前考虑采购周期。
特别是当生产技术已经知道某个供应商存在交期延误倾向时，能够提前采取行动本身就是一种比较重要的风险管理意识。
在交期中设置一定的缓冲时间
除了提前提出采购申请之外，另一个非常重要的方法是在实际需要日期和供应商承诺日期之间设置一定的缓冲时间。
当然，如果采购周期本身只有几个星期，那么能够设置的缓冲时间可能非常有限，但是在化工厂的批处理生产装置中，经常会遇到交期达到一年甚至一年半的设备，因此对于这种长交期设备，生产技术可以在采购申请时提前启动，同时将设备到厂日期设置在实际施工需要日期之前。
这样做的原因很简单，因为设备如果提前一个月到达工厂，只要能够解决临时存放的问题，通常并不会直接影响后续施工，但是如果设备晚到一个月，那么很可能直接影响检修或者项目的整体进度。
当然，缓冲时间也不能无限增加，因为如果所有项目都设置过大的余量，那么采购部门和供应商可能逐渐形成错误的认知，认为某个项目的交期一直比较宽松，即使稍微延迟也不会造成严重影响。
因此，比较合理的方式并不是简单地把所有交期都提前，而是根据设备的重要程度、供应商的可靠性以及现场施工周期，对不同项目设置不同程度的交期缓冲。
明确告诉采购这是一个特殊的重要项目
如果某项设备一旦不能按期到货就可能导致工厂停产，而且剩余时间已经非常有限，那么生产技术应该明确告诉采购部门，这不是一个普通的采购项目，而是一个需要重点关注的特殊项目。
我过去所在的环境中使用SAP Ariba，因此采购申请过程中可以通过系统在申请方和采购方之间留下评论和信息，这在一定程度上能够降低信息丢失的风险。
但是，即使在系统中留下了评论，也不能保证采购负责人一定会看到并充分理解其中的紧急程度，因此对于真正重要的项目，我认为除了系统记录之外，还应该通过邮件、电话或者直接沟通等方式再次确认。
我过去一年中需要采取这种特殊处理的项目并不多，大概只有几件，因此采购部门通常也能够配合处理。
反过来说，如果生产技术提交的采购申请几乎全部都被认为是紧急项目，或者采购部门本身负责的订单数量过大，以至于根本无法对重要项目进行特别管理，那么这已经不仅仅是某个采购人员的问题，而很可能是公司采购管理体系本身存在问题。
定期确认采购进度
如果某个供应商本身就存在交期不稳定或者响应速度较慢的问题，而且该项目一旦延期就可能影响工厂运行，那么生产技术即使已经提交了采购申请，也不应该完全放手不管，而应该根据项目的重要程度定期确认采购进度。
例如，在类似这样的项目中，每周确认一次报价或者订单的进展情况，并不一定是不合理的做法。
“现在报价进展到什么阶段了？”
有时候只是这样简单地询问一次，就能够提前发现问题。
生产技术在提交采购申请之前往往非常紧张，因为设备是否能够按期采购会直接影响项目进度，但是采购申请提交之后，很多生产技术人员就会认为后面的工作属于采购部门，因此不再主动关注。
当然，从职责分工来看，采购部门按照要求的交期与供应商进行协调，本来就是采购部门应该承担的工作，而且如果供应商的报价或者采购进度出现明显延迟，理想情况下也应该由采购部门主动向生产技术反馈。
不过，对于真正重要的项目而言，生产技术主动确认并不意味着越权管理采购，而是一种风险管理。
因为如果问题已经发展到设备无法按期交货，那么事后采取措施通常比提前一周发现问题困难得多，因此即使确认采购进度会增加一点工作量，也往往比最终处理停产或者施工延期要轻松。
必要时考虑提前下单
如果采购流程本身可能导致时间不足，那么还可以考虑提前下单。
不过，我个人基本不会把这种方式作为常规手段，因为在正式采购条件没有完全确定的情况下提前下单，往往会导致价格谈判空间下降，同时也可能产生预算和合同方面的问题。
因此，从生产技术的角度来看，更重要的并不是频繁使用提前下单，而是尽可能避免项目最终陷入“只能提前下单才能赶上工期”的状态。
如果预算确定、项目启动以及设备规格确认等环节能够按照合理的时间推进，那么通常没有必要依靠最后阶段的紧急采购来解决问题。
考虑是否能够采购替代设备
如果指定设备无法按期采购，那么生产技术还可以考虑是否存在其他制造商或者其他规格的替代设备。
当然，在化工厂中找到同时满足成本、性能、材质、可靠性以及现场使用条件的替代设备并不容易，因此这种方法的成功率并不高。
例如，原本指定某一家制造商的球阀，如果该制造商无法满足交期，那么可以考虑其他制造商的球阀，但是即使从工程角度看替代方案没有问题，生产现场也可能因为过去的使用经验、维修习惯以及设备可靠性等原因而产生较大的抵触。
此外，也可以通过采购部门了解其他装置是否正在采购相同或者类似的设备，如果其他装置已经有设备进入采购流程，那么在特殊情况下，也可以与其他装置负责人协商，看看是否能够调整设备使用计划。
这种方法非常依赖时间和部门之间的沟通，因此实际成功的次数并不多，但是在供应链出现问题时，它仍然是一个值得考虑的备用方案。
更重要的是，供应商的多元化非常重要。
如果因为过去一直使用某一家供应商，所以逐渐形成“这个设备以后只找这一家公司”的习惯，那么供应商一旦出现生产能力不足、原材料不足或者交期大幅延长等问题，工厂就会很难快速找到替代方案。
化工厂使用的球阀等标准化程度相对较高的设备，就是比较容易考虑多供应商策略的对象之一。
考虑是否能够调配其他装置已经使用的设备
如果新设备无法及时采购，而其他装置中恰好存在可以使用的相同或者类似设备，那么还可以考虑临时调配其他装置的设备。
当然，这通常需要其他装置处于停产状态，或者该设备在一定时期内没有使用需求，因此并不是任何时候都能够实现。
批处理工厂与连续生产装置相比，在生产计划方面通常拥有更大的调整空间，而且某些产品在生产过程中并不一定需要使用全部设备，因此在特殊情况下，通过装置之间的协调来临时调配设备是有可能实现的。
但是，要做到这一点，单靠采购系统或者生产计划系统是不够的，因为平时就需要与其他装置建立沟通渠道，并且形成一定程度的信任关系。
如果平时各部门之间互不联系，那么到了设备紧缺的时候，即使其他装置存在可以使用的设备，也很难在短时间内完成协调。
最后重新调整生产计划
如果替代设备无法采购，其他装置也无法调配设备，那么最后就需要重新考虑生产计划。
对于批处理工厂而言，由于不同产品可以按照一定程度调整生产顺序，因此可以通过改变产品切换顺序、推迟某个产品的生产时间，或者调整不同批次之间的生产安排来降低设备交期延误造成的影响。
从生产技术或者生产部门的角度来看，生产计划发生变化可能会被认为是项目失败的一部分，但是如果通过生产计划调整成功避免了工厂停产，那么从公司整体的角度来看，也可以理解为通过最小的损失解决了一个更大的问题。
因此，生产计划调整并不一定意味着失败，有时候它恰恰是一种风险控制手段。
采购方面能够做什么
从前面的内容来看，生产技术实际上能够做很多事情，因此即使如此，我仍然认为类似此次情况中采购方面存在的问题更加明显，而其中最重要的原因并不完全是采购流程，而是采购与生产技术之间的信息沟通方式。
定期向生产技术共享交期和价格趋势
采购部门通常比生产技术更加了解供应商的实际情况，例如某个设备类别最近的交期是否正在延长、某种材料的价格是否正在上涨、某家供应商目前的生产能力是否紧张等，这些信息如果能够定期向生产技术共享，那么生产技术就能够更早地判断哪些项目需要提前启动采购。
生产技术和采购对于同一个供应商的印象也可能完全不同。
采购人员可能认为某家供应商一直都能够按期交货，但是生产技术可能发现这家供应商在技术确认、图纸回复或者工程问题处理方面经常比较慢，因此生产技术眼中的风险可能比采购人员认为的风险更高。
尤其在日本的供应链环境中，有些供应商对于采购部门提出的价格、交期以及合同相关要求会比较快地响应，但是对于生产技术提出的技术问题却可能需要更长时间，因此仅仅根据采购部门与供应商之间的关系判断供应商是否可靠，有时并不充分。
所以，采购部门如果能够主动把自己掌握的交期和价格趋势信息共享给生产技术，那么生产技术就可以根据这些信息提前采取措施。
反过来，如果采购部门采取“工厂的问题应该由工厂自己解决，采购部门没有关系”的态度，那么即使最终采购流程没有违反规定，公司的整体风险也可能不断增加。
共享报价截止日期和采购进度
生产技术通常看不到采购申请提交之后，到供应商正式报价之间发生了什么。
例如，公司规定供应商应该在报价申请后两周内提交报价，但是实际供应商一个月之后才回复，那么这中间产生的时间损失对于生产技术来说可能完全不可见。
如果采购部门同时向多家供应商询价，并且规定必须等所有供应商的报价全部到齐之后才能进行价格评估，那么其中任何一家供应商延迟回复，都可能导致整个采购流程向后移动。
如果能够让生产技术知道报价截止日期以及目前的采购进度，那么生产技术至少可以判断这个项目是否正在接近风险区域。
当然，从生产技术的立场来看，最好是采购部门能够自动管理这些节点并在出现延迟风险时主动通知相关人员。
但是，如果现有采购系统没有完善的提醒功能，那么对于真正重要的项目，与其完全依赖系统，不如由生产技术和采购负责人直接沟通，这种看似传统的方法有时反而更加可靠。
向生产技术提供类似采购案例的信息
采购部门还应该向生产技术共享目前正在进行的类似采购项目以及过去采购过的类似设备的信息。
因为当某个设备已经出现交期无法满足的问题时，仅仅让生产技术自己寻找解决方案并不合理。
采购部门如果已经知道某个供应商能够提供类似设备，或者过去曾经采购过类似产品，那么这些信息对于生产技术来说可能非常有价值。
例如，供应商能够接受的最短交期是多少、是否可以先交付一部分数量、是否存在其他可以快速供货的供应商、是否可以采用其他规格或者其他制造商等，这些信息都可能帮助生产技术重新调整工程和生产计划。
因此，采购部门并不仅仅是负责“下订单”，还应该成为供应链信息的一个重要节点，并将自己掌握的信息及时传递给生产技术和现场。
已经确定发生交期延误之后，还能做什么？
如果已经确认设备无法按照原计划到货，那么实际上能够采取的措施已经非常有限。
采购部门当然可以继续与供应商协商，希望供应商尽可能提前交货，但是如果把所有希望都寄托在供应商“再帮忙提前一点”上，并不是一个非常现实的解决方案。
因为如果企业长期要求供应商接受不合理的交期，那么供应商也可能逐渐认为这是一家难以合作的客户，从而反过来影响长期供应关系。
因此，当交期延误已经发生时，最终可能只能根据项目性质选择相对消极的解决方案。
如果是设备维修项目，那么可能需要判断是否能够在一定风险范围内继续生产，并等待设备恢复；如果是新项目，则可能需要重新调整生产计划。
但是对于化工厂这种具有较高安全风险的生产现场而言，“先冒一定风险继续运行”是一种非常令人担忧的思路，因此任何涉及安全边界的判断都不能仅仅为了赶生产计划而降低要求。
与此同时，在设备恢复正常之前，生产技术往往还需要持续跟进现场运行状态，这意味着设备采购问题最终可能转化成生产技术额外的现场管理工作。
而这些额外工作往往不会直接出现在采购部门的工作量统计中。
总结
生产技术与采购之间的冲突，并不是某一家公司的特殊问题，而是在制造业中相当普遍的一种组织问题。
从一个具体的设备交期延误案例出发，表面上看似乎只是“采购没有及时处理”或者“生产技术没有提前申请采购”，但是如果继续向下分析，就会发现问题最终涉及采购流程、供应商管理、信息共享、项目计划以及组织之间的责任划分。
如果生产技术和采购之间建立了一道墙，那么双方就很容易只关注自己的局部目标。
生产技术可能认为“我已经按时提交采购申请，后面的事情就是采购负责”，而采购可能认为“我按照采购流程完成了工作，工厂的生产计划与现场问题应该由工厂自己解决”。
这种方式虽然能够让每个部门在形式上完成自己的工作，但是公司整体却可能承担更大的风险。
因此，我认为问题并不是生产技术应该管理采购，也不是采购应该替生产技术解决所有问题，而是双方应该更加积极地共享自己掌握的信息，并且在问题扩大之前共同寻找解决方案。
尤其是在化工厂中，一个小小的设备交期延误就可能影响检修计划、生产计划，甚至最终导致生产中断，因此部门之间一次看似普通的信息沟通，实际上可能对工厂整体运行产生非常大的影响。
生产技术与采购并不是彼此竞争的部门，也不应该成为互相推卸责任的对象。
从公司的整体利益来看，生产技术和采购最终面对的是同一个目标，那就是在满足安全、质量和成本要求的同时，让工厂能够稳定、持续地运行。
因此，与其讨论“到底是谁的责任”，不如建立一种能够坦诚沟通的组织文化，让双方在发现风险的时候能够尽早说出来，并且一起解决问题。
这不仅仅是生产技术与采购之间的关系问题，更是一个企业能否从“部门最优”走向“整体最优”的问题。
作者简介 – NEONEEET
在化工行业工作20年以上，作为用户侧工程师贯通经历了设计 → 生产 → 设备保全 → 企划的全流程。 专注分享真正能在现场使用的批量化工实务知识。 → 查看完整简介
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